Comment une entreprise en difficulté a sauvé son modèle grâce à la segmentation stratégique (et les 4 étapes clés pour reproduire cette méthode)

🚨Le défi :
Une entreprise du secteur industriel, confrontée à une baisse de 30 % de son chiffre d’affaires sur 18 mois, devait urgence repenser son portefeuille d’offres. Ses produits, autrefois leaders, étaient devenus obsolètes face à la concurrence et aux attentes clients.
La solution ? Une restructuration radicale par segmentation.

📉Le constat initial : identifier les points de rupture

1. Audit sans concession : Analyse des performances par gamme (rentabilité, parts de marché, coûts cachés).
2. Écoute active des clients : Étude des besoins émergents et des frustrations non résolues.
3. Benchmark sectoriel : Identification des opportunités laissées aux concurrents.
   Résultat : 60 % des offres ne généraient plus de marge et alourdissaient la chaîne logistique.

🔑La méthode en 4 étapes pour un repositionnement réussi

1. Segmenter pour réussir

• Critères retenus : Potentiel de croissance, alignement avec la RSE, synergies internes, potentiel de croissance.
• Outils : Matrice BCG adaptée (étoiles, vaches à lait, poids morts).
  Exemple : Abandon des produits « dinosaures » pour concentrer les ressources sur les niches à forte valeur ajoutée.

2.Communiquer en transparence

• Interne : Ateliers collaboratifs avec les équipes pour expliquer les choix et réduire les résistances.
• Externe : Annonce publique des axes stratégiques via des posts LinkedIn engageants (vidéos témoignages, infographies processus).

3.Optimiser l’écosystème

• Outsourcing : Externalisation des lignes non stratégiques pour libérer des capitaux.
• Innovation par le partenariat : Nouer avec l’écosystème en pointe : Start-Up, Enseignement Supérieur et Recherche publique, Instituts… des partenariats sur des sujets pointus qui évoluent très/trop vite (par exemple IA prédictive, économie circulaire…).

4.Mesurer et ajuster

• KPIs : Suivi hebdomadaire du ROI par segment, feedback clients en temps réel.
• Agilité : Mécanismes de pivot rapide intégrés à la gouvernance.

🚀Résultats & enseignements

• +25 % de marge opérationnelle en 6 mois.
• Recentrage sur 3 gammes phares devenues référentes sur le marché.
• Renforcement de la marque employeur : Augmentation de 40 % des candidatures spontanées post-transformation.

          Leçon clé : La segmentation n’est pas une réduction, mais un levier de focus.

💡À vous de jouer !

Vous faites face à un défi similaire ? Voici comment engager le dialogue :

Étape 1 : Identifiez 1 offre à fort potentiel sous-exploitée dans votre portefeuille.
Étape 2 : Testez son repositionnement via un POC (Proof of Concept) sur un marché cible.
Étape 3 : Partagez vos résultats en commentaire — analysons ensemble les opportunités !

📌Pour aller plus loin :

Téléchargez un modèle de matrice de segmentation by hubspot

À votre tour : Quels critères utilisez-vous pour prioriser vos offres en période de turbulence ? Partagez vos best practices ou prenez rendez-vous !

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Pour vendre en B to B, les canaux de vente jouent un rôle crucial dans la réussite d’une entreprise.

Les canaux de vente peuvent prendre différentes formes, il y a les canaux de ventes traditionnels tels que les représentants commerciaux, les salons professionnels et les catalogues papier qui ont été largement utilisés dans le passé, mais avec l’évolution de la technologie, de nouveaux canaux de vente numériques sont apparus.

Chacun de ces canaux à ses avantages et ses inconvénients. Il est important pour les entreprises de comprendre les différences entre eux, afin de choisir le canal qui convient le mieux à leurs besoins et à leur stratégie commerciale. Dans cet article, nous allons examiner de plus près les différents canaux de vente en B2B et comment ils peuvent aider les entreprises à atteindre leurs objectifs de vente.

1. Le canal traditionnel : La vente directe

La vente directe en B2B est l’un des canaux de vente les plus couramment utilisés. Elle consiste à vendre directement à des clients finaux, sans intermédiaire. Ce canal de vente peut prendre différentes formes, telles que des visites, des appels téléphoniques, des courriels ou des rencontres dans les salons professionnels.

La vente directe offre des avantages réels pour les entreprises B2B, notamment la possibilité de maîtriser l’ensemble du processus de vente, d’interagir directement avec les clients, d’établir une relation de confiance et de personnaliser l’offre en fonction des besoins spécifiques du client. De plus, cela vous permet un meilleur ciblage de vos clients et ainsi d’optimiser les coûts commerciaux.

Néanmoins, ce canal de vente peut être plus coûteux en termes de temps et de ressources que les alternatives car il nécessite des déplacements fréquents et des dépenses unitaires élevées. De plus, cela vous demandera une compétence logistique qui pourra vous prendre du temps.

Il est important pour les entreprises B2B de bien évaluer si la vente directe est le canal de vente le plus adapté à leurs besoins et à leur stratégie commerciale. Si tel est le cas, il est essentiel d’avoir des vendeurs qualifiés et bien formés, ainsi que des outils de vente efficaces pour maximiser les chances de réussite de ce canal de vente.

2. La vente en ligne

La vente en ligne en B2B s’est imposée ces dernières années, offrant aux entreprises une alternative efficace aux canaux de vente traditionnels tels que la vente directe. La vente en ligne permet aux clients B2B de commander des produits ou des services « catalogues » directement depuis un site web, sans avoir à interagir directement avec un vendeur.

Ce canal de vente comporte de nombreux avantages pour les entreprises, notamment la possibilité d’adresser une zone de chalandise plus importante et de présenter partout votre marque, de réduire les coûts commerciaux unitaires, et d’offrir une expérience d’achat instantanée à ses clients.

Cependant, la vente en ligne en B2B peut également présenter des défis tels que l’adaptabilité du processus de vente (en particulier pour tout ce qui n’est pas catalogue), la nécessité de fournir des informations détaillées sur les produits et les services par défaut. De plus, en l’absence de lien humain, il est nécessaire de maintenir une communication régulière avec les clients pour s’assurer de leur satisfaction et leur fidélité. Un référencement devient ici indispensable avec l’achat de mots clé (SEA), à défaut du référencement gratuit (SEO)

Il est important pour les entreprises B2B de bien évaluer si la vente en ligne est le canal de vente le plus adapté à leurs besoins et à leur stratégie commerciale. Si tel est le cas, il convient de développer un site web efficace, facile à utiliser, sécurisé et fiable pour les transactions commerciales en ligne, conçu pour que le parcours utilisateurs et l’expérience qu’ils retirent de la visite soit le plus extraordinaire possible.

3. Apporteur d’affaires

L’apporteur d’affaires est un canal de vente en B2B qui consiste à utiliser un tiers pour trouver des clients potentiels et les orienter vers une entreprise en échange d’une commission ou d’une rémunération.

Ce canal de vente offre de solides avantages, notamment la possibilité de bénéficier de la relation et du réseau de contacts de l’apporteur d’affaires, de sa notoriété dans la famille d’achats concernés, et l’avantage financier pour l’entreprise de ne payer l’apporteur qu’en échange de résultats constatés. Pour les apporteurs d’affaires, ceux-ci sont rémunérés en échange d’une commande et sont dégagés de toute la production et des tâches ultérieures que nécessitent une nouvelle vente. 

Cependant, l’utilisation d’un apporteur d’affaires présente des inconvénients, tels que la bonne sélection de l’apporteur d’affaires qualifiés et fiables, ainsi que la nécessité de maintenir une communication claire et régulière avec eux pour assurer leur implication et leur motivation, sachant qu’il n’existe aucun lien de subordination donc aucune autorité de l’entreprise vers l’apporteur (avec le risque que celui-ci se démotive ou choisisse d’autres produits à vendre).

Il est important pour les entreprises B2B d’évaluer soigneusement si l’utilisation d’un apporteur d’affaires est le canal de vente le plus adapté à leurs besoins et à leur stratégie commerciale. Une fois ceci établi, il est essentiel d’établir des accords clairs et détaillés avec les apporteurs d’affaires, de leur fournir les outils et les ressources nécessaires pour réussir, et de maintenir une communication régulière et transparente pour assurer la réussite du canal de vente.

4. La franchise

La franchise consiste un accord entre deux parties : le franchiseur et le franchisé. Le franchiseur est propriétaire d’un concept commercial établi et productible qu’il souhaite étendre, tandis que le franchisé est un entrepreneur indépendant qui achète le droit d’utiliser la marque, les méthodes de vente du franchiseur et son savoir-faire.

Dans le cas de ces ventes, le franchisé exploitera la franchise pour vendre des produits ou des services à d’autres entreprises.  Les avantages de la franchise B2B sont notamment la possibilité de bénéficier d’une marque connue et établie, d’une formation approfondie, d’un soutien continu, de la mise en commun de ressources, d’un pouvoir de négociation accru  par la taille du réseau et de l’accès à une clientèle déjà convaincue. 

Cependant, le franchisé devra payer des redevances au franchiseur et respecter les conditions du contrat de franchise, ce qui peut inclure des limites sur les produits ou les services offerts, ainsi que sur les prix pratiqués. Il devra également gérer ses coûts d’exploitation, de marketing et de publicité en local liés à la franchise, et assurer la rentabilité de son entreprise.

Au delà de ces 4 méthodes les plus couramment utilisées, émergent des solutions innovantes comme le co-branding (vous savez Intel Inside), la vente en réunion, certains produits ou services BtoB sont présentés dans des points de vente ou en boutique, les places de marché…

Certes, les habitudes du secteur vont guider le choix du ou des canaux à retenir. Cependant, se projeter dans ce que le client idéal souhaite comme tunnel d’achats est la meilleure façon d’être en rupture et en avance sur son marché.

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La découverte se réfère à une série de questions utilisées par le commercial pour obtenir toutes les informations nécessaires afin de statuer s’il poursuit ou arrête sa vente. Ces informations vont conditionner ses chances de succès pour convertir et conclure. Toutes les informations obtenues aident à affiner l’approche et l’argumentaire utilisés.

C’est aussi une excellente manière de traiter les objections. Vous êtes déçu par votre taux de conversion ? Avez-vous un plan de découverte du besoin efficace ?

Quelle structure suivre dans son plan de découverte ?

Le plan de découverte est rempli de questions relatives à la structure suivante :

• la problématique du prospect,
• les besoins du prospect,
• les raisons qui le poussent à passer à l’action (vous recevoir, étudier, acheter, s’abonner…),

et bien plus encore 😉

Le.a client.e et sa (ses) problématique(s)

La problématique du client se réfère à son contexte. S’il se met en contact avec vous ou s’il a interagi avec un de vos posts sur les réseaux sociaux, c’est qu’il a un problème (selon ses critères) qui a besoin d’être résolu en bénéficiant d’une solution (pourquoi pas la votre ?).

Les questions clées d’un plan de découverte en relation avec la problématique du client

• Qu’est-ce qui pourrait pousser le prospect à sortir du mode passif ?
• A-t-il déjà essayé des solutions pour répondre à son problème ?
• Comment a t’il choisi de procéder ?
• Quels résultats a-t-il obtenus ?
• Qu’à t’il conclu, et pourquoi ?

Vous avez besoin de méthode ? Appuyez vous sur une méthode simple : La méthode FARP, qui comporte 4 volets :

• Faits,
• Actions menées,
• Résultats obtenus,
• Perceptions des actions menées.

Identifier les besoins et les problématiques rattachées à ce besoin

Comme il a vraisemblablement déjà pris ses décisions antérieures face à son problème (sauf s’il est la conséquence d’un changement radical récent), il a donc envie de changer sa situation ou de l’améliorer. Mais pour savoir ce qu’il attend de votre produit ou service réellement, vous devez connaître son objectif et son/ses point(s) d’attention.

Il y a forcément une raison qui lui pousse à agir ainsi. Les questions à poser dans cette étape sont spécifiques à votre expertise et vous sont propres (domaine, entreprise, service, produit…).

Comprendre ce qui va l’amener à passer à l’action avec la méthode SONCASE

Chaque prospect a des motivations spécifiques qui lui poussent à passer à l’action. vous cherchez à identifier les raisons particulières de chaque interlocuteur et son entreprise. Ainsi, vous anglerez votre proposition de valeur en vue de démontrer que vous répondez à chaque motivation.

La prise de notes reste de mise à ce moment-là pour mieux réutiliser ces données recueillies dans la construction de l’offre.

La méthode SONCASE 

La méthode SONCASE se base sur la psychologie de votre interlocuteur, tout ce qui conditionne son raisonnement d’une certaine manière. Elle vous dévoile exactement les motifs profonds de vos prospects. Ces motivations viscérales sont :

• La sécurité : Ce sont les garanties qu’apporte votre offre qui vont le rassurer.
• L’orgueil : Puisque le prospect adore avoir beaucoup plus grand, beau et mieux que les autres, donnez-lui du haut de gamme ou un pack premium.
• La nouveauté : L’innovation et la tendance raisonnent bien avec la recherche de nouveautés ou de nouvelles expériences.
• Le confort : Comme le prospect veut effectuer peu d’efforts et se rendre la vie facile, il sera rapidement convaincu par le gain et la facilité d’utilisation.
• L’argent : Étant donné qu’il veut dépenser le moins d’argent possible tout en jouissant d’un bon rapport qualité/prix, vous pouvez lui parler du ROI (retour sur investissement), de ristourne ou de forfait.
• La sympathie : Son attente de partenariat et de confiance peut être bien répondue avec de la proximité et un bon relationnel.
• L’environnement : Puisque le prospect est sensible à l’impact de ses actions, montrez que vous êtes écoresponsable au même titre que lui.

Maintenir une accroche narrative 

Si le fait de poser une longue liste de questions peut mettre mal à l’aise certaines personnes, il y a une alternative qui pourrait les intéresser. Il s’agit de l’accroche narrative, plus connue sous le nom de « storytelling » en anglais.

Dans ce type de plan de découverte, le commercial mise sur l’émotion et l’empathie pour convaincre son prospect. Cette stratégie fonctionne plutôt avec des interlocuteurs dans le ressenti, et l’approche plus clinique avec des interlocuteurs plutôt dans le rationnel ; prévoyez une question ouverte en démarrage d’entretien pour percevoir à qui vous avez à faire.

Votre interlocuteur est entré en contact, il s’est informé sur vous, et attend en retour que vous vous soyez intéressé à lui et son entreprise. Les informations à récolter préalablement concernent :

• L’historique des interactions avec le prospect (très facile dés qu’on a capitalisé les informations sur votre logiciel de CRM),
• L’activité récente de l’interlocuteur si vous êtes déjà fournisseur (ou de son entreprise si vous opérez dans le B2B),
• Les actualités et informations concernant un quelconque changement qu’il a vécu,
• Les contacts communs sur les réseaux sociaux comme LinkedIn.

En introduction du rendez-vous, c’est ce type d’ancrage qui facilite une communication efficace, elle pose le cadre d’une discussion en confiance.

Quelles questions poser dans une découverte ?

Pour réaliser un plan de questionnement efficace, vous devez y mettre à la fois des questions ouvertes, mais aussi des questions fermées. Ces dernières requièrent une réponse oui ou non, alors que les premières demandent plus de détails de la part de l’interlocuteur. Il est recommandé d’alterner entre questions ouvertes, questions fermées et reformulations pour bien cerner le client.

Je préconise pour des commerciaux « junior » de pratiquer la technique de l’entonnoir, en partant de questions génériques ouvertes pour finir par des questions assez fermées de reformulation (« si j’ai bien compris, vous avez le souhait de…. ? »)

Comment adapter cette découverte au client traité ?

La stratégie d’approche s’adaptera naturellement en fonction de la maturité du collaborateur. A la prise de poste, le questionnement est à dérouler de façon un peu « scolaire », pour progressivement s’en détacher et s’adapter en fonction de la catégorie d’interlocuteur, de façon naturelle et sans omettre une question clef qui conditionnera la pertinence de la présentation d’offre.

Lever les réticences du prospect

Un client réticent va hésiter à passer à l’action voulue pour une raison ou une autre. Dans ce cas, sachez traiter ses objections en suivant ces conseils. Vous pouvez aussi appliquer des stratégies conversationnelles comme le fait de :

• Rebondir sur les informations qu’il a déjà données tout au long de votre échange,
• Lui donner des faits solides qui appuient vos arguments,
• Mettre en avant les bénéfices recherchés de votre produit/service/entreprise,
• Vous appuyer sur les preuves sociales (label, étude de cas, récompenses, recommandations…).
• Rappeler ses objectifs en les reformulant pour obtenir un quitus de sa part.

Ne pas vous formalisez si certains prospects ne voient réellement pas que le bénéfice attendu nécessite votre produit ou votre service malgré ces arguments. Dans ce cas, ils ne sont tout simplement pas intéressés.

Il est très difficile de passer outre ce manque de motivation, il vaut mieux l’acter avec le prospect et vérifier avec un collègue/un expert interne/un manager si des besoins exprimés par le client pourraient être mieux pris en compte par d’autres arguments, avant de revenir à 2 si nécessaire.

Collaborer avec un client réceptif et coopératif

Avoir un client réceptif et coopératif en face de soi facilite la tâche. Il répond à tous les critères de votre buyer persona et il dévoile les informations nécessaires relatives à une bonne découverte.

Quand vous réalisez une découverte du besoin, vous êtes dans une approche dynamique. Tout au long du rendez-vous, vous devrez garder en tête que  vous êtes venu chercher 100% des infos clés qui vont vous assurer la vente, mais aussi que votre interlocuteur a besoin de vous communiquer ce qui lui parait essentiel à votre compréhension de l’équation ; au final, vous seul cependant savez quelles sont les infos utiles pour réussir à satisfaire le client une fois la vente conclue.

Vous devrez donc sans cesse alterner le recadrage de la discussion en la laissant se dérouler jusqu’au bout. Votre dynamisme va rendre l’exercice fluide et laisser à votre interlocuteur un sentiment d’écoute et de professionnalisme.

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« La digitalisation d’une entreprise est un ensemble de processus qui vise à devenir une entreprise numérique. Elle concerne tous les secteurs d’activités. »

Cette définition ne vous éclaire pas ? moi pas beaucoup plus…. Les multiples sollicitations de tous les prestataires nous encouragent à devenir une entreprise numérique. Ils sont fournisseurs d’ERP, d’outils de GMAO, de SIRH , de comptabilité, de SCM, de CRM, fournisseurs de sites web vitrines ou marchands, et de GED…. Ils ont comme promesse commune de vous faire rentrer dans le monde des entreprises numériques, pour votre plus grand bien !

La numérisation des entreprises est amorcée. La tendance est-elle vraiment irréversible ?

• De plus en plus de normes ou règlements l’imposent (facture dématérialisée obligatoire d’ici 3 ans ou moins selon les cas, le RGPD qui impose des transmission digitales de bulletin de paie, et dissuade en parallèle l’envoi par mail par exemple)
• Des exigences clients apparaissent (traçabilité totale par exemple), des habitudes d’achats changent (a-t-on envie d’attendre une visite d’un commercial pour commander une pièce détachée d’un appareil en panne ?)
• Les technologies numériques (telles que la mise sous contrôle des consommations énergétiques ou des rejets d’une installation) s’imposent comme seul moyen de maitriser nos impacts
• Le contact régulier avec chaque client est la seule solution pour maintenir le lien sans « perte au feu », et chaque visite physique d’un commercial a un coût
• Les marchés sont de moins ou moins locaux, et le lien avec les fournisseurs et les clients se fait par des EDI, API, et extranet clients. Tous ces moyens d’échanger sont de plus en plus complets et performants.

Aucun secteur n’est totalement épargné par cette évolution ; par contre, contrairement aux idées reçues, il n’y a pas une réponse unique à intégrer dans la stratégie de toutes les entreprises. Nous avons des choix éclairés à faire, et une priorisation d’action dans la durée à planifier lorsque l’on a l’ambition de devenir une entreprise numérique.

Sans avoir la prétention d’être exhaustif, les différents points évoqués ci-après donnent un éclairage sur la révolution « numérique » des entreprises qui se déroule depuis bientôt 10 ans.

I.  L’évolution sociétale, principale cause de la révolution numérique

Le mode de communication qui s’est imposé depuis 25 ans est un mode hybride et instantané.  Sans remonter à Marathon, qui a du courir 42 kms (sans arriver au bout en vie) pour amener l’information à son destinataire, nous attendons de nos fournisseurs une prise en compte immédiate des demandes exprimées, ainsi qu’une fiabilité des délais communiqués, et une compétitivité de l’offre.

Pour arriver à un tel résultat, il est important de partager l’information de l’ensemble des services d’une entreprise, d’avoir des moyens d’accès à une donnée en temps réel, et de maitriser ces couts par une maintenance et des achats optimisés tenant compte du retour d’expérience.

Le comportement d’achats des clients / prospects a lui aussi profondément évolué :

• Combien d’acheteurs ont maintenu dans leur agenda hebdomadaire un créneau pour recevoir des fournisseurs supplétifs ou alternatifs ? Aujourd’hui, le sourcing des fournisseurs est réalisé sur Internet, dans la presse métier ou les salons professionnels.
• La distance entre le fournisseur français et son client devient un non-sujet. Pour s’adapter, les opérations de maintenance, les opérations commerciales, les opérations de mise en place(…) sont réalisées à distance ou par des équipes d’itinérants. Elles doivent être directement opérationnelles, elles ne peuvent faire demi-tour pour un écrou oublié ou un document commercial qui n’est pas dans la mallette du commercial. Pour que ce mode de fonctionnement plus complexe reste compétitif et ne génèrent pas un mode « pompier » permanent, il s’appuie sur des processus structurés dans des ERP, des outils de gestion de planning, le CRM…
• La mondialisation des échanges a permis une évolution technique et technologique sans précédent, avec des diminutions massives de couts de production liées à la massification. Ceci n’est pas sans d’autres conséquences, mais cela reste un fait, et cela doit être intégré pour rester en vie et/ou se développer. Encore faut-il s’affranchir des distances : là aussi, la numérisation a déjà été un facteur facilitant (logo Amazon).
• Plus récemment, la prise en compte des impératifs environnementaux par les clients, qui exigent de leur fournisseurs des engagements et une visibilité sur le respect des bonnes pratiques en terme de développement durable, a accéléré le besoin de capitaliser et restituer l’information sur les impacts des activités industrielles. La aussi, la somme de données à traiter est telle que la digitalisation s’est imposée d’elle-même.

Le rapport au travail s’est rapidement transformé :

• L’évolution du monde du travail (qui s’est accéléré depuis 3 ans) a amplifié 2 tendances :
  • Le temps de travail comporte du présentiel en entreprise, du présentiel à domicile, et du présentiel chez les clients : Il est devenu indispensable de permettre cette mobilité, en  déconnectant la fonction d’un lieu physique (organisation semi ou totalement distancielle),
  • L’hyperspécialisation des métiers, et la disparition de certaines compétences internes (les analystes des ventes par ex), ce sont les logiciels (CRM, ERP, GMAO…) qui ont pris le relai et permettent à des dirigeants de disposer d’indicateurs déjà prédigérés,

Nous sommes donc tous, plus ou moins directement, confrontés aux conséquences de ces 5 évolutions sociétales. Il est donc inéluctable de se digitaliser, pour rester dans la course !

II.  Quoi numériser dans son entreprise ?

Sans doute est-ce une déformation professionnelle, mais pour chaque stratégie d’entreprise, je pars du client et ses besoins. Là aussi, cela fonctionne, il suffit de lister :

• L’ensemble des interfaces (points de contact) nécessaire à une relation de qualité entre le client et vous,
• Le degré de satisfaction de chaque client, ses attentes non satisfaites, celles qui le sont par des palliatifs organisationnels (à défaut de disposer d’un logiciel de gestion de tournée pour mon SAV, j’ai un.e chargé.e d’exploitation qui va préparer les tournées, mais qui ne saura pas gérer un périmètre qui s’élargit),
• Les attentes des prospects à conquérir pour les convaincre de devenir clients dans la durée (puis je le faire sans rien changer ou dois-je améliorer tel ou tel caractéristique de mon produit, de mon SAV, de mes processus de fidélisation…)

Bien sur, d’autres aspects sont à analyser, tel que la pérennité dans mon entreprise d’une ressource clé difficilement remplaçable, les contraintes externes nouvelles (un client qui souhaite un EDI, un client qui souhaite acheter en ligne les pièces détachées, un client qui souhaite pour contracter ou maintenir le contrat que nous soyons ISO9100, la nécessité d’émettre des factures dématérialisées à court terme, le respect du RGPD….)… Ces paramètres sont à intégrer à la liste des besoins de digitalisation.

Une fois ce travail de recensement fait, il reste à définir des priorités, une cible à moyen terme, et un calendrier.
Le choix pertinent me semble découler d’une analyse cout/bénéfices à digitaliser tel processus, complété par une seconde analyse cout/impact négatif si l’on ne fait pas.

III.  Comment digitaliser son entreprise ?

Sans être spécialiste, j’ai souvent été confronté à ces questions, et mon retour d’expérience serait de :

• favoriser un outil intégré du marché qui couvre le maximum de champs, dans la mesure ou la couverture fonctionnelle (l’adéquation « brute » de l’outil) est élevée.
• Si ceci n’existe pas, des logiciels spécialisés par domaine (une GMAO, un ERP, un outil de SIRH, un logiciel comptable, un CRM…) peuvent, s’ils sont compatibles, communiquer entre eux de façon fluide, et sans ressaisie.
• Enfin, en 3ème option, un outil développé spécifiquement pour l’entreprise est une solution, si et seulement si l’entreprise a la maturité pour travailler très étroitement avec le prestataire sélectionné pour le réaliser.

Il ne s’agit pas de cherche à reproduire dans le/les logiciel(s) sélectionné(s) le fonctionnement actuel de l’entreprise, mais de se projeter dans un fonctionnement qui découle de la réponse optimale de l’entreprise au marché cible.

IV.  Le site internet, est-ce un élément clé de la numérisation d’une entreprise ? Et quel type de sites ?

Comme tous les autres aspects pour devenir une entreprise numérique, le site n’est que la conséquence de la fonction qu’il doit remplir :

• Si le site sert à la notoriété de l’entreprise, ou donner des preuves aux prospects sur le fait qu’il peut adhérer à la promesse de l’entreprise, un site vitrine simple est suffisant et répond à la commande.
• Si le site sert également à gérer la fidélisation des clients, c’est l’extranet client qui va devoir être soigné, car la valeur du site est là.
• Enfin, si les prospects et clients souhaitent des achats en ligne de produits/services et/ou de consommables pour espérer se développer, alors le site marchand s’impose.

En résumé, dans une stratégie de numérisation d’une entreprise, le site internet n’est qu’un chantier parmi d’autres, qui devra en outre être visible sur la toile, donc va nécessiter des actions de communication (référencement, communication réseaux sociaux…).

Note pour plus tard : 50% des utilisateurs d’internet (quelquesoit le besoin) consultent via Smartphone : la solution retenue devra être à minima responsive , et dans la mesure du possible l’ergonomie du site/de l’extranet/de l’E-commerce devra être pensée pour un utilisation de smartphone.

V.  Conclusion – nous sommes déjà des entreprises numériques, mais nous pouvons allez encore plus loin !

Comme toute action stratégique, le succès d’une ambition de numérisation repose sur un phasage réfléchi, un investissement en temps des acteurs concernés de l’entreprise, et une grosse dose de management du changement, imposé par l’arrivée d’une ou plusieurs nouvelles « briques » numérique(s).

Le calcul du ROI d’un tel investissement est le rapport entre les couts (couts directs et indirect comme le temps à consacrer au chantier) et le bénéfice futur (qu’il soit la conséquence du chiffre d’affaires supplémentaire qui va pouvoir être réalisé, mais aussi de la valeur supplémentaire de l’entreprise une fois digitalisée).

En règle générale, l’intégration de nouvelles technologies numériques a d’autant plus de sens qu’elle accompagne de nouvelles perspectives pour votre entreprise. Ils vous aideront dans tous les cas à « moderniser » et repenser vos méthodes, et à fournir de nouvelles sources de valeur à vos clients.

L’article Devenir une entreprise numérique ! Le Graal ou la tarte à la crème? est apparu en premier sur Frédéric Lechiche.

Très souvent réclamé (par un financeur lorsqu’une entreprise lui présente un besoin de financement, par un conseil d’administration quand un dirigeant présente une nouvelle offre à développer, par un dirigeant quand son directeur technique lui présente un projet d’investissement…), cet outil (l’analyse SWOT) est factuellement très puissant et pourtant assez facile a utiliser. Dans la page qui suit, vous (re)découvrez l’outil, son utilisation, et en quoi il va vous aider a y voir clair.

Qu’est-ce qu’un SWOT ?

SWOT est un acronyme des mots anglais Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (en bon français 😉FfOM).

C’est l’un des premiers outils utilisés pour prendre des décisions stratégiques clés. Il est plus que jamais d’actualité parce que utilisé dans les programmes de développement durable modélisant les impacts des activités humaines sur l’environnement.

Sur une page, vous diagnostiquez l’ensemble de l’écosystème de votre sujet d’étude :

• Son environnement extérieur (ses Opportunités et ses Menaces)
• Son contexte interne (ses Forces et ses faiblesses)

Pour réaliser votre SWOT, vous vous poserez les questions suivantes :

• Points forts : Quels sont vos points forts, quel est votre avantage concurrentiel ?
• Faiblesses : Quelles sont les faiblesses de votre organisation, de votre offre… ?
• Opportunités : De quelles opportunités pouvez-vous profiter (tendances, usages, législation, technologie) ?
• Menaces : Quelles sont les menaces qui pourraient affecter votre sujet d’étude ?

A quoi sert une analyse SWOT ?

Réaliser une analyse SWOT permet de faire le point sur le positionnement de l’entreprise sur son marché. La démarche se présente sous un angle stratégique, ce qui aide le dirigeant à prendre du recul et à faire les bons choix tactiques.

Par conséquent, le SWOT sera utilisé pour identifier les opportunités qui s’offrent à votre entreprise et surtout les menaces auxquelles elle est confrontée, par exemple lorsqu’il s’agit de :

• Lancer ou retirer un produit ou service
• Élargir, simplifier ou enrichir l’offre
• Réaliser des investissements ou des campagnes de promotion
• Réaliser des partenariats pouvant aller jusqu’à une fusion
• Challenger sa compétitivité

Enfin, une fois l’analyse terminée, vous dégagez les actions à entreprendre ou les options qui s’offrent à vous, identifier les problèmes ou points de vigilance que vous devez sécuriser plus ou moins rapidement. Le SWOT est également un outil de priorisation des actions très utile.

 Comment effectuer une analyse SWOT ?

Le SWOT est une matrice présentée en tableau, dont voilà un exemple :

Vous établirez ce diagnostic idéalement avec votre équipe dans le cadre d’un temps de brainstorming dédié à l’exercice, en reportant sur une matrice tous les facteurs stratégiques liés à des facteurs internes ou externes.

 Analyse de l’environnement interne

Il traite des forces et des faiblesses liées à votre organisation, service ou produit. L’important à retenir est que les seuls éléments à reprendre sont ceux sous votre contrôle, vous gardez la faculté de prendre des mesures pour infléchir l’impact de ces éléments.

Voici quelques exemples de métriques internes à prendre en compte :

– Compétences techniques/technologiques

– Réputation et image de l’entreprise (e-réputation)

– Qualités et valeurs transmises

– Vecteurs de vente (boutiques…)

– Implantation (régionale, nationale, internationale)

– Partenariats

– Marques et propriété intellectuelle

– Outils et équipements

Analyse de l’environnement extérieur

L’environnement externe correspond aux différents facteurs que l’entreprise subit, sans avoir le pouvoir de les corriger (Exemple : taxe nouvelle sur ce type de produit ou service).

Dans le cadre de l’analyse SWOT externe, le macro-environnement (environnement économique, démographique, technologique, culturel, etc.) est analysé tout en identifiant les opportunités et les menaces pouvant avoir un impact.

Par exemple :

– Législations liées à votre domaine d’activité

– Nouvelles mesures politiques

– Concurrence agressive

– Crise économique ou sanitaire

– Développements et tendances de l’industrie

– Changements d’usage ou de comportement d’achat

– Climat…

Tous ces facteurs doivent être identifiés afin de se préparer vis-à-vis des menaces et de profiter pleinement des opportunités ; la finalité est d’adopter la meilleure position stratégique pour atteindre ses objectifs de parts de marché.

Du SWOT au Plan d’action

À l’issue de ces analyses internes et externes, la matrice SWOT renvoie les résultats du diagnostic stratégique : d’une part les forces et les faiblesses de votre entreprise ; d’autre part les menaces et les opportunités de votre marché.

Les informations recueillies vous permettent d’identifier les axes prioritaires pour la planification stratégique à appliquer. Vous pouvez réaliser ces actions en combinant les différents axes du SWOT :

S-O (opportunités et atouts) : renforcez vos atouts pour mieux saisir les opportunités.

S-T (menaces et forces) : utilisez vos forces pour contrer ou atténuer les menaces.

W-O (opportunités et faiblesses) : évaluez ce que vous pouvez améliorer (vos faiblesses) pour saisir ces opportunités.

W-T (menaces et faiblesses) : réparer vos faiblesses, trouver des solutions pour anticiper les risques et prendre des mesures préventives.

Cette approche peut être couplée avec la méthode PESTEL pour confronter la pertinence de la priorisation des actions, en première approche, il est souvent auto-porteur.

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Le manager est la clé de l’excellence commerciale !

Tout d’abord la performance commerciale est pilotée par son manager. L’excellence commerciale, elle se mesure par le fait d’atteindre et dépasser les objectifs fixés. Le manager s’appuie sur les performances individuelles de ses collaborateurs pour atteindre ses objectifs. Ce n’est jamais évident ! Comment s’organise le travail des membres de l’équipe de vente ? Se complètent-ils ? Comment mettre en place les bonnes stratégies commerciales au bon moment ?

Puis, dans des périodes où les situations peuvent évoluer très vite, où il n’est pas interdit d’envisager de grandir dans un délai très court, et où on doit s’adapter plus vite que les compétiteurs, la recherche de l’excellence commerciale est une condition de la performance globale de l’entreprise.

Un environnement mouvant

D’une part, peu d’entreprises sont résiliantes aux ruptures technologiques, et peuvent se permettre de produire sans réfléchir à leur chaine logistique (supply chain), c’est une évidence pour nous tous. Au même titre que la supply chain intègre aujourd’hui les flux d’informations, elle devrait également couvrir l’excellence commerciale et l’organisation de toutes les fonctions essentielles.

D’autre part, la qualité de la culture d’entreprise est d’autant plus prise en compte depuis l’apparition des tensions à l’embauche, la marque employeur est aujourd’hui un point de vigilance majeur pour toutes entreprises ! La Qualité de Vie au Travail (QVT) est un amortisseur de la pression et du stress qu’un environnement changeant renvoie sur tous les collaborateurs. Pour atteindre une « QVT » à la hauteur, le rôle et l’efficacité des managers est un point clé de la performance

Bref, plus qu’une pièce dans un puzzle global, c’est le travail du manager qui amènera au changement de la culture du travail, c’est pourquoi l’excellence commerciale commence par l’excellence du manager.

La manager 3.0 doit être en mesure de prendre des décisions et de piloter le travail et la performance de ses collaborateurs.rices.

 Le manager est la clé de l’excellence commerciale

Selon une étude, il faut savoir que 58% des managers de sont pas formés à leur entrée en poste. (Inctenceev)

De même que, 48% des managers n’ont jamais ou rarement l’occasion d’échanger des bonnes pratiques avec leurs collaborateurs, et pour finir 10% de managers ont des entretiens individuels avec leurs collaborateurs seulement une fois par an.

Finalement, selon une enquête Audencia, 62% des français souhaitent bénéficier d’un manager « idéal » qui saurait motiver ses collaborateurs.

Ainsi, le manager à un impact considérable sur la performance commerciale, l’excellence commerciale. Mais comment ?

Nous avons interviewé une ancienne collègue, qui est aujourd’hui manager d’une équipe commerciale. A la question « alors comment se passe ton nouveau poste de manager ? », elle répond instantanément « Je m’éclate ! c’est un métier valorisant, et ça me permet de faire monter en compétence mon équipe. J’ai construit avec mon équipe des plans d’actions, et puis j’adore les voir évoluer et surtout les aider à évoluer, c’est mon but.

 Le manager ne doit pas forcément connaitre le métier, mais c’est un avantage. Dans mon cas je sais sur quoi appuyer. Il faut laisser le collaborateur proposer lui mêmes ses actions. 

Le manager donne les clés à son équipe pour exceller mais il faut s’adapter aux personnalités. Je dirais plutôt que le manager et SON équipe sont la clé de l’excellence commerciale »

Le manager 3.0 doit :

• connaitre les fondamentaux du poste d’encadrant,
• Utiliser sa capacité d’écoute,
• Être intègre et fiable
• Organiser des rituels du management collectif (réunions, birefing,…) et individuels (rendez-vous, revues d’affaires,..).

Idéalement le manager commercial doit être expert de la vente de ses produits et services et sensibilisé à la PNL (Programmation Neuro-Linguistique).

Les fonctions du manager

Les fonctions classiques du manager :

• Organiser,

le manager prévoit, fixe les objectifs de l’équipe puis les objectifs individuels. Puis il doit les expliquer et les clarifier à son équipe. Enfin il organise des priorités d’actions pour son équipe.

• Communiquer,

une clé du management. Donner du sens, être transparent avec son équipe,. Toutes informations qui impactent un ou des vendeurs est diffusées au préalable par le manager. Il a lui-même des objectifs globaux et une feuille de route qu’il décline sur son équipe.

«  Je suis parfois dans une situation délicate, ou d’un côté je dois rendre compte à ma direction sur des objectifs , des missions, puis de l’autre mon équipe à qui je dois mettre des objectifs et des actions pour y arriver. »

• Produire/ contrôler,

le manager analyse la progression du résultat, suit régulièrement l’avancement et recadre si nécessaire le plan de route. Dans certains cas, sa mission intègre une part de gestion commerciale directe.

• Former,

il important que le manager détecte les besoins de son équipe. Pour faciliter la montée en compétence de chacun, il transmet son expertise ou a recours à des formations externes. L’analyse des résultats permet d’identifier les points forts et d’amélioration des uns et des autres, et alimente le plan de formation de l’équipe.

«  Quand c’est pas bien il faut que ce soit constructif.»

• Déléguer,

le manager performant fait faire et évite de faire. Le collaborateur est ainsi valorisé, gagne en responsabilités, monte en compétence et en intérêt pour son poste.

• Gérer le relationnel,

le manager anime son équipe, et créé l’émulation. Il favorise les échanges, il fête et récompense l’atteinte d’un objectif, il challenge pour l’atteindre plus rapidement. Il est sensible à la QVT qui règne dans l’équipe.

• Diriger,

le manager a beaucoup de responsabilité, il décide au quotidien et garde une vision d’ensemble de l’avancement de son périmètre, sans oublier qu’il rend des comptes à la direction.

« Il faut que l’équipe ait confiance dans son manager, et pour cela il faut leur donner du sens. Au quotidien j’essaie d’appliquer les 5 incontournables du manager :

• Etablir une relation de confiance
• Co-construire ensemble
• Mettre en place les actions
• Obtenir un engagement du collaborateur (combien tu t’engages à faire en terme de résultat ? et en combien de temps ?) Je challenge son engagement, mais ajuste ses objectifs si cela est la clé de son implication.
• Suivre les actions »

Les compétences « classiques » d’un manager

Les compétences techniques / le savoir -faire :

• Montrer l’exemple
• Piloter ses résultats, le sens de l’analyse
• L’adaptabilité
• Savoir conduire une équipe (faire debrief, etc)
• Expression orale et écrite, capacité à communiquer
• Maitrise des outils de communication (digital inclus)
• Compréhension des mécanismes financiers
• Favoriser la délégation
• Organisation/ planification
• Prise de hauteur et de recul

Il n’est pas indispensable de maitriser le savoir-faire.

Les compétences comportementales / le savoir être :

• Être à l’écoute
• Esprit d’équipe
• Prise de décision
• Bienveillant
• Savoir dire non
• Savoir recadrer « le plus désagréable pour un manager »
• L’ éthique, le respect des règles au sein de l’entreprise
• Être créatif (ça aide beaucoup),
• Intelligence émotionnelle
• Leadership

« Être exigeant avec soi-même comme avec ses collaborateurs »

Quels sont les outils à sa disposition ?

Le manager a de nombreux outils à sa disposition :

«  J’aurais apprécié que mon manager m’accueille dès mon arrivée, ait une discussion avec moi afin de créer un lien, et de comprendre ainsi ses préoccupations au quotidien. Aujourd’hui je suis manager et soigne l’intégration de mes collaborateurs.»

Le plan d’intégration,

un entretien à l’arrivée du collaborateur va lui donner l’objectif à court terme de montée en compétence. Les moyens à sa disposition et l’avancement de son intégration est suivi jusqu’à l’atteinte du requis pour être efficace.

Le plan d’action individuel ,

véritable feuille de route de la mission de chacun des collaborateurs, bornée dans le temps avec des objectifs SMART et des moyens associés.

La connaissance client capitalisée (grâce à un outil) :

selon le type d’entreprise d’un simple tableur excel à des CRM très pointus du marché à un outil sur mesure. Chaque portefeuille est affecté, un suivi des tâches et de l’efficacité des actions est organisé entre le manager et le collaborateur, permettant une montée en compétence rapide.

La gestion des tâches,

au besoin par des outils de planification, soit outlook ou autre système d’agenda électronique, jusqu’à des logiciels de gestion de « time tracking » pour des ventes plus complexes. Loin d’être des outils de « flicage », il s’agit plutôt de mesurer la bonne priorisation de l’utilisation du temps du collaborateur pour lui permettre d’être performant plus rapidement.

Les points de rencontres,

collectifs et individuels, qui servent à resserer les liens à l’intérieur de l’équipe.

« Moi j’utilise une carte d’identité pour mon équipe, un blason, un nom qui représente les valeurs de mon équipe et même un slogan ! »

Les entretiens de performance et de développement

La people review,

un exercice mixant manager et RH qui permet d’identifier les collaborateurs à faire grandir, à faire évoluer et les fragilités de l’équipe. (Back-up,…). L’exercice permet souvent de visualiser qui à l’intérieur de l’équipe est un « performeur », c’est-à-dire un atout pour émuler l’équipe ou exploser les objectifs.

Sans oublier 2 fondamentaux qui ne sont pas réellement des outils mais qui sont au service de l’excellence commerciale.

L’écoute active,

est un outil important du manager.

Prendre du temps,

pour les échanges est important, y compris pour de discuter de tout et de rien (résultats, répondre à ses questions,…)

Le manager 3.0 : Leader ou Chef d’équipe ?

« Je m’éclate, c’est valorisant, j’aime les faire en compétence, les encourager, mettre des actions en place, mon but est de les voir s’épanouir et les faire évoluer.

Je différencie :

Le Chef d’équipe : tu fais ça et puis tu le fais avant la fin de la semaine,…

Le Leader : avancer en même temps, tous dans le même bateau.

Dans mon cas, j’accompagne mes collaborateurs, je transmets et je m’implique, je fonctionne par l’exemple. 

Je fonctionnais déjà en mode transmission en tant que chargé de clientèle, je faisais mes objectifs voire plus, et je portais déjà un intérêt à aider les autres. Je me considère plus comme un leader que comme une chef d’équipe »

Utiliser les bonnes motivations pour encourager l’atteinte de l’excellence commerciale

Pour conclure, la clé pour favoriser la performance est de bien cerner les leviers de motivation de chaque collaborateurs.

« Si tu les connais pas c’est difficile ;  quand je suis passée manager, je pensais à tort que MON levier de motivation était le même pour tout le monde. Après avoir échangé individuellement avec mon équipe, en utilisant les leviers qui me motivaient à leur place j’ai été surprise que la valorisation financière ne soit pas la priorité de tous, et que d’autres leviers comme monter en compétence, évoluer,… soient cités en premier. »

Très souvent, si la rémunération variable est le levier d’incitation le plus utilisé pour les forces de ventes. Toutefois, d’autres facteurs entre dans la construction d’un fonctionnement par objectifs spécifiques à la structure et au marché de l’entreprise.

Les enquêtes auprès des sales et des entreprises convergent vers un système de rémunération globalement incitatifs (supérieur à 20% du salaire de base), indexé sur des critères SMART avec un critère principale basé sur la performance économique. N’oubliez pas de soigner l’environnement des champions !

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